【企業職能發展】讓職能管理與營運績效連動

導入職能是件長期工程。
即使組織的職能建置完成後，
還必須追蹤那些根據職能基準發展出來的改善措施；
倘若改善的成效不彰，
就該回過頭檢視當初做的職能分析是否有偏差，
經過修改調整後，持續推動。

《本文發表於第10期人才資本雜誌／2007年11月出版》

近些年來，已有愈來愈多企業積極導入「職能管理」，這項已在國外發展多年的人力資源工具，之所以會受到企業重視的原因在於，職能是人力資源策略的基礎，一旦能夠定義出某個工作的特質與能力時，企業就能據此進行適當的人才「選、訓、育、用、留」。而職能分析的結果除了做為組織招募人才的基準外，還能做為內部教育訓練課程設計的依歸，甚至是企業接班人的遴選基準。

資深人力資源顧問師兼中華人力資源發展協會理事錢慧如指出，「職能」的定義包括三塊範疇：核心職能（也就是企業文化價值）、專業職能（指組織特有的技術所在）以及管理職能。典型的職能顧問比較著重在協助企業產業建立核心職能和管理職能，至於專業職能部分，則是偏向找出從事這個專業要具備怎樣的特質，例如做人力資源、會計工作該具備怎樣的能力等。

企業在進行職能分析的過程，最常使用的方式是透過訪談組織的標竿人物，探索他們具備哪些特質而有傑出的績效表現。這種「萃取成功者DNA」的行動，可以讓企業了解，要找人擔任這些關鍵職務時，能否自我培訓？還是需要外部延聘？甚至在選擇重要職務的接班人時，職能分析更是不可或缺的能力比對表。

錢慧如以她多年的企業經營者訪談經驗中發現，CEO最關切、也最急迫的問題就是「誰是接班人？」因為企業擴展的腳步愈來愈快，無論是前進中國大陸、還是布局全球市場，高階人才斷層的問題確實十分嚴重。

職能如何與營運績效連動？

儘管各家企業對職能分析如此重視，但是成效不彰卻是必須面對的現實。據錢慧如的觀察，企業導入職能分析計畫失利的原因，首推人資單位僅僅把職能分析視為一個獨立的專案；而專案的分析成果往往未與組織的人才招聘、教育訓練，甚至績效考核等系統做銜接，因此注定在組織內不能發揮綜效、只能無疾而終的命運。

她就常提到一個概念，「不要跟你的老闆說『職能』，因為那是人資的語言。與其跟老闆說你準備推動哪些職能導入專案，倒不如站在他的立場想：導入職能分析或是推動職能分析計畫，對提升公司的營運有何幫助？」

由於微利時代的來臨，獲利不易，因此企業主關心的是，職能分析的導入能不能提升組織的經營績效。因此，「人資單位應該把自己的位階拉高，當職能分析模式出爐後，除了要和人才招募及教育訓練連結，推動職能的最大目的，還在於『讓公司獲利』。」

然而，即使近年來職能導入計畫已逐步與企業其他功能結合，但為何許多企業導入職能分析後仍會無疾而終？

「其實導入職能是件長期工程。即使組織的職能建置完成已建立後，也結合了教育訓練和績效考核功能，還有一項基本動作是不能忽略的，那就是：追蹤、檢視、再修正。」錢慧如強調，人資單位必須追蹤那些根據職能基準發展出來的改善措施；倘若改善的成效不彰，就該回過頭檢視當初做的職能分析是否有偏差，經過修改調整後，持續推動。

錢慧如也提醒，「如果完全不做檢討，一碰到質疑或挫敗就停擺的話，只會導致經營者對職能導入的不信任，最終還是無法達成透過職能分析提升營運績效的目標。」

用競爭力連結職能與績效

既然現代企業導入職能的成敗關鍵在於「是否與營運績效連動」，因此有一派學者嘗試從競爭力的角度來看職能的發展，並研究發現企業各級管理者的領導職能（亦即個人競爭力）與企業競爭力，是連動發酵的。

政大心理系工業與組織心理學組教授張裕隆利用5年時間，針對1174企業以問卷訪談的方式，探討影響組織績效和競爭力的關鍵因素。該研究特別探討「標竿」（以天下雜誌評選第一名）、「一般」和「虧損」企業之間的顯著差異。

該研究透過分析初階、中階和高階主管的領導職能評比結果，列出高分組和低分組，再藉由分析組織內標竿人物的領導行為結果，協助事業部門主管和人資單位有效地推動複製標竿人才的發展計畫。

當企業能夠從「競爭力」的角度來看組織績效時，職能推動計畫就有更明確的優先目標。畢竟在追求卓越的過程中，重點職能的培養和全員職能的提升，已有清楚的投資取捨。而人資從業人員目前占有的優勢是，因為有很好的制高點，可以綜觀企業組織的整體運作。

錢慧如認為，「無論是企業人資或職能顧問，都應該培養更廣泛的商業觀。因為唯有先協助內部客戶，滿足外部客戶的需求，才能達成發展職能、提振企業營運績效的終極目標。」