富邦金控以SAS ABC/M方案為基礎，實施作業基礎成本會計制度後，
信用卡部門一年節省了6千5百萬元，客服部門減少14％的人力成本，
同時及時避開兇猛的卡債風暴影響。

[本文發佈於 2008 SAS賽仕電腦軟體　成功案例系列]

台灣金融服務業在跨過千禧年後，邁入了跨業合併、組織重整的建設期。這時，金控公司面對的全新挑戰是：如何從成百上千種金融商品中，區分出更高效益的商品？如何從數百萬名客戶中，辨識出貢獻度的高低，提供差異化的服務？以及如何精確評量每個事業部門的營運績效？

選用SAS方案，建構成本分攤模型

迎接這場挑戰，富邦金控深諳要確實反映每個部門的業務績效，前提是要能夠真實揭露相關的作業成本。於是由信用卡部門率先導入作業基礎成本會計制度，以SAS Activity-Based Costing and Management(ABC/M)方案為平台，展開一場艱鉅但不可迴避的成本揭露工程。

歷經四年的推展，成績斐然，不但藉此提升了服務水準、重新制定更有效益的商品價格，也改善了作業流程的效率。其中，領頭建置的信用卡部門，節省了約6千5百萬元的作業成本；產品線去蕪存菁，部份產品降低了40％至50％成本；而客戶服務部門也受惠於人力重新配置，減少14％的人力成本。

富邦金控採取漸進導入方式來推動ABC(Activity-Based Costing)制度。首先，挑選營收成長最快、行銷成本費用最高的信用卡部門，做為「示範單位」，而後才在各分行存匯與理財部門相繼導入。

「選擇優先導入ABC示範單位的條件，是業務與財務較為獨立，且作業活動不需要跨越太多部門。」富邦金控協理鍾明玲指出，「因為這樣比較能掌握導入的時間，讓成效快速顯現。」

揪出高成本元凶

信用卡的作業活動包括：業務單位受理申請、調查徵信、製卡、寄發卡片等上百項。導入ABC制度之初，要將經年累月、堆積如山的資訊蒐集整理出來，有系統地放進電腦資料庫，建構ABC成本分攤模型。

啟用ABC後的第一個資訊應用項目是信用卡客戶分級。富邦金控以「風險度及貢獻度」區隔出18種客戶，搭配不同訂價，提供差異化服務。

其次則是提升產品效益與改善通路成本。以銀行卡與聯名卡為例，後者的作業成本較高，應選擇成本較低的銀行分行通路推廣；而透過業務員、直銷管道銷售，所要付出的較高管銷成本，就適合用來推廣成本較低的銀行卡。

至於在降低成本方面，富邦金控發現，信用卡每年花費的郵寄費用相當高，若直接刪減預算，可能連必要的郵寄也一併刪減掉，反而矯枉過正。但透過ABC提供的完整成本資訊，找出了需要改善的作業活動後，就能進一步分析作業流程成本過高背後的原因。

此外，改善服務流程也是實施ABC制度的成果之一。富邦金控發現，有些服務的作業原先可能要四到五個步驟，但經過檢討成本後，刪減了重複步驟，讓整體服務流程更流暢、有效率。

例如，根據成本分析結果發現，客戶重複索取預借現金密碼的情況很多，而密碼在發出信用卡時就已經寄過一次。顯見大部份客戶剛開始不會用，到後來要用時已經找不到了。因此富邦金控便改變流程，當客戶需要用時，再寄送提供。

「ABC的主要目的，是為了找出作業流程的成本來源。」鍾明玲協理指出，「利用這樣的資訊可以結合客戶行為分析，瞭解客戶真正的需求後，重新設計流程，一方面還是能滿足客戶真正需求，另一方面也可降低成本。」

打敗卡債風暴

2006年底台灣的銀行開始進入巴賽爾(Basel II)風險控管時代，富邦金控結合ABC與風險控管的新制度，建立信用卡部門完整的風險管理資料庫。這個舉動讓該集團因為適時掌握信用卡客戶的成本及風險狀況，快速減輕了卡債風暴的影響。

「銀行在做風險控管時，若只考量風險，沒有考量貢獻度，可能使高風險但貢獻度也高的客戶，也被排除在外。」鍾明玲說，「因為客戶的風險與貢獻度都被考量進去，比一般只以單面向來考量風險，來得更具運用價值。」

成效彰顯，延伸推展

信用卡部門順利完成導入ABC後，富邦金控掌握實施過程的利弊得失，而後能更順利在分行存匯與理財部門推展開來。

富邦金控在全省124家銀行分行中，由於作業人員配置不同，「人力利用率」也有明顯的差異。導入ABC後建立起來的資料庫，則幫助了該公司進行人力配置合理化，達到降低人力成本的目的。
分行存匯部門是銀行主要的作業服務平台，過去內部常因計價問題紛擾不休，甚而各自建置作業平台，造成資源浪費。

現在利用ABC成本資訊，建立合理的內部服務轉撥計價制度，達成共同作業集中、資源利用效率提高的目標。同時，原本效益不易衡量的作業部門，也因為ABC的導入，能將各項衡量指標資訊清楚合理地計算出來，而不再依賴抽象描述。

從營運策略規劃出發

富邦金控由銀行企畫部門而非財務相關部門來主導ABC制度的建置，主要是希望由營運策略規劃的觀點來推動，而不單只從財務會計的角度切入。因為ABC呈現出來的數字，代表的是整體營運管理的狀態，反映出應該改善或加強著重的方向在哪裡，是營運決策的輔助工具。

SAS顧問服務團隊指出，ABC/M方案是一套以使用者為導向的工具。使用者不需要倚賴IT部門之力，就能輕鬆建立成本資料模型、進行系統維護，以高效率的方式即時掌握成本模型的調整與改變需求。而這種彈性特點，讓富邦金控成本模型建置的核心人員，可以從容應付接踵而來的龐大工作量。

綜觀富邦金控推展ABC的成功因素，在於結合了SAS科技方案和高階組織動員的綜效。當數字顯現出來後，第一線使用者能感受到ABC的實際成效，願意從配合的立場轉為主動的態度，就表示ABC已經與各部門的業務運作融合為一了。

商業智慧佈穩樁，華南金控全速啟動跨售力

華南金控以SAS商業智慧方案為基礎，全面在各事業體啟動跨售行銷計畫，
不但有效喚回95%的冬眠持卡人，2008年度預估產生的手續費貢獻度，
更將超過新台幣七億元。

[本文發佈於2008 SAS賽仕電腦軟體　成功案例系列]

華南金控，總資產一兆六千億元，活期存款量全台灣第一(佔總存款約52%)，也領先同業取得第一家金控執照。

在「服務業名單就是資產」的優勢下，華南金以六百萬活期存戶的銀行為軸心，連同旗下其他事業體環繞共伴，全方位佈建商業智慧(BI)與客戶關係管理(CRM)平台，以期在經濟景氣低迷的市場，挖掘出更高的營收利潤。

「一家銀行的現代化程度，BI或CRM系統的建置深度都是一項重要的指標。因為它對於組織成員在觀念的改變、變革的管理，都有深遠的影響，也是提升經營績效的重要工具。」華南金副總經理劉茂賢表示：「我們花了很多時間與實作經驗，才掌握如何在現行組織架構下，把這些經由科學分析所得的資訊，適當導入金融商品的行銷規劃當中，真正替金控產生跨售績效的價值。」

瞭解客戶全貌，預測購買機率

身為開業近90年的老銀行，華南金投入資訊化的腳步從不落人之後，成效卓著。例如，發展電子商務已逾十年的華南銀行，就曾以「金星」電子化金流計劃，在2003年「AFACT亞太電子商務」競賽脫穎而出，贏得當年度的「亞太電子化成就獎」。

在這種紮實的金融e化根基下，華南金於2005年由市場行銷處領軍，投入進階的CRM/BI的規劃與建置工程。「落實以客戶為中心的政策，是華南金建置CRM的初衷與重點。」劉茂賢副總指出：「透過CRM/BI各種制度的運作，我們得以累積客戶知識，適時推出符合客戶需求的行銷活動，進一步提高客戶的金融商品持有數量，最終增加金控的整體營收。」

CRM/BI的基礎應用在於建立適切的資料模型。華南金便先後建立了「客戶分群模式」和「客戶購買傾向模式」兩套重要模型。客戶分群模式讓華南金可以綜觀客戶的全貌，在擬定不同客群特性的客戶策略時，能夠有效分配行銷資源；而後者則能事先預測客戶購買的機率。當篩選目標名單時，便能提供執行順序的建議，以提高銷售回應率，發揮行銷資源的效益。

有了更精準、可用的客戶資料後，華南金也運用自動化的行銷專案管理工具，執行與追蹤行銷計畫的完整程序──從規劃與設計活動、篩選目標客戶名單、選擇執行通路，到活動執行、追蹤以及成效評核等。

透過這套系統記錄的行銷活動執行細節、客戶購買意願、成交比率，搭配系統產生的成效追蹤與管理報表，華南金的管理單位便能適時發現問題，迅速調整行銷策略。

第一要務：融入組織架構

在這些CRM/BI平台的建置過程中，華南金的推動團隊體察到一個成功關鍵：那就是，想在組織內部順暢推展這些商業智慧系統，取決於它與既有組織架構的調和性。

由於金控事業體的成員大都來自於不同的組織管理文化，與其強壓執行，不若因勢利導來得有效果。

「市場興隆時所推出的行銷活動，金控子公司可能會懶得理睬；但景氣欠佳時，CRM就是一項擴展業務的好工具。」劉茂賢副總表示，從早期的經驗中發現，「一廂情願式」推動CRM概念與做法，並沒有獲得業務單位太多正面回響。於是，推動團隊改弦易轍，轉為以資訊情報輔助的角色，來支援子公司擴展業務。

劉茂賢副總表示，「我們要讓使用單位主動提出他們的資訊需求，這樣才會用心去使用這些資訊。」

在實施「主客易位」的策略之際，華南金也同時採取一些配套措施。例如，定期發布相關的分析資料給子公司，讓他們知曉客戶的狀態和業務切入點；也在子公司培訓BI種子人員，以求雙方的對話有「共同語言」，在行銷活動的規劃設計才有一致的邏輯和目標。

喚回95%冬眠持卡人

經過穩健的部署期之後，華南金於2007年下半年試驗由CRM/BI驅動的行銷活動。在五個月內，執行了五件行銷活動。其中針對半年沒有消費的信用卡持卡人而設計的行銷案，成果十分驚人，約有95%的冬眠持卡人再度刷卡消費。

市場行銷處表示，這種event-based的行銷案，還會因為口語銷售技巧的因素，讓跨售商品衍生不同的成果。例如，銀行存戶原先被銷售壽險，可能在雙方的對話中被打動，而加買了基金。

而延續這股行銷應用動能，華南金2008年預計將規劃執行47件行銷活動，業務執行單位涵蓋銀行、證劵、產險、投信等。行銷活動的數量相較前一年，增加213%，本年度產生的手續費貢獻度，預估將超過新台幣七億元。

此外，華南金目前也大力建構「e-portal」，讓客戶透過單一Web介面、單次登入的方式，接觸到金控集團下所有事業體的業務、商品與服務。要達到這個便利操作的目標，華南金正積極進行後端資訊源的整合作業，以期讓網路通路能在跨售的行銷管道中，扮演更靈活、吃重的角色。

「對金控公司來說，子公司之間的共同行銷、產品跨售，一直都是重要的政策。」劉茂賢副總表示：「我們現有600萬銀行活存戶，其中為數不少都只持有單一子公司的商品，因此跨售空間仍有很大的發展。」

借重SAS技術與專業

此次華南金採用SAS的CRM/BI解決方案，主要是借重它在系統功能面，能提供完整的資料處理、資料分析、資料探勘、整合工具以及維護管理等系統；另一方面，也認可SAS身為全球領導廠商所擁有的專業顧問協助輔導，以及廣泛的企業系統建置實戰經驗。

「雖然涉及跨組織的成本課題因素，讓源自CRM而來的行銷活動，無法單純做出績效評斷，而必須有更多面向的評量基準。」劉茂賢副總指出：「但是我們經過不斷實作修正策略，期望未來能更深入把CRM/BI的效益，反映在我們的營運績效上。」

總結CRM系統為華南金帶來初步商業效益，不但可以針對客戶需求，提供適當的金融商品跨售與服務，增加客戶在金控集團內的商品擁有數量；另一方面，也能藉此整合集團內部行銷通路的資源，降低銷售成本，產生更大收益，並開創更好的客戶關係。

領班人手一機，住華用MVPN鞏固生產良率

領班人手一機，住華科技用MVPN 固守良率
看專攻TFT-LCD偏光板的住華科技，
將生產線上百餘名領班加入遠傳電信MVPN群組，
每日監控產品良率與生產進度，資訊流暢快通透；
連當年恆春大地震，南北三廠也在短短幾分鐘內回報安全無虞

[本文發表於2008-0813天下雜誌]

生產現場的秘密...

如果想要對非科技業的尋常百姓，解釋自家公司的商品，住華科技的高階主管有句鮮活的譬喻：「看看你們的手機螢幕，第一層就是我們的偏光板喔。」身為日本住友化學投資的台灣生產基地， 住華科技主力專攻TFT-LCD 偏光板── 這是液晶面板的關鍵零組件，也是讓手機螢幕能正常顯示影像的要角。

住華科技沿襲日商企業的特色，高度重視生產線的管理效率，尤其在資訊傳遞方面， 仍然仰賴人際互動取得。這種組織特色，也自然反映在行動企業的佈建軌跡當中。

於是，當該公司決定以「公網當私網使用」的概念為基礎，導入遠傳電信「智慧型企業行動網路(MVPN)」時，除了主管、業務人員等大多數企業必然加入的使用對象外，住華科技生產線上的百餘名領班，也是MVPN 電話的使用者。

由於住華的偏光板製程偏向裁切作業，一旦針對客戶指定需求裁切了，就無法再轉為其他客戶使用，因此生產極為講究良率。再加上住華科技在本地的客戶雖然「精而不多」，但聯繫互動的頻率卻比一般製造業密集。因此更需要一套高效率的聯繫方式，隨時回應客戶的電話詢問。

深入生產現場，訊息回報高效率

住華科技行政本部副總經理陳漢鍾表示， 領班是指揮生產現場的靈魂人物，也是管理階層要詢問生產資訊的對象。而導入任何行動科技都必須緊扣組織獨特的運作特性，也因此，住華科技率先將公司內領班群納入遠傳MVPN 群組範圍。

「現在要跨廠聯絡，只要先撥廠區代表號和分機碼，就可以快速聯絡到人。」陳漢鍾副總指出：「而且每個職務常態要聯絡哪些人，其實是相當固定的。不少同仁就把常用聯絡人的分機碼印製成紙，擺放在職工識別證後面。隨用隨撥，方便得很。」

住華在全面推展企業行動網路後，於台南科學園區、高雄楠梓加工區以及新竹科學園區三地生產據點的通訊效率大幅提升。

這樣的跨廠區溝通效率，也在發生天災時派上用場。同時身兼安全主管的陳漢鍾副總回想，在2006 年12 月的恆春大地震時，行政總部迅速聯繫各廠區的廠務人員，短短幾分鐘內南、北三廠就回報「安全無虞，沒有損傷」的勘災結果。「如果這是發生在導入遠傳MVPN 之前，恐怕光是要聯絡找到人，時間就要多上幾倍。」

橫跨南、北三廠，MVPN 節費成效大

隨著將分布南、北的三座廠區佈建成單一企業行動網路後，住華在長途、行動以及國際通話的節費上，平均達到節省16% 的漂亮成果。遠傳電信提供的公私分帳報表，也讓

住華的行政單位輕鬆處理成本計算的作業。「事實上，我們還可以經由報表，檢視業務與話務之間的關聯性，機動調整某些職務的電話費用額度，這讓行政管理更加彈性。」

住華作為日本住友化學在台灣的生產據點，台日兩地的商務討論與互動自然密切， 在實施「分機行動化」之後，國際電話的聯繫上出現了顯著的節費功用。

「現在日本住友化學的人員打來國際電話，如果桌機沒人應答，就會直接轉到當事人的手機。」陳漢鍾副總舉例，「這麼一來，以往因為沒接到電話而需回撥產生的高昂國際電話費，現在已經大幅減少。跨國聯繫就像在本島跨廠通話一般的經濟便利。」

網路骨幹扮先鋒，下一步看即時資訊

以MVPN 為基礎的行動應用，為住華描繪出行動企業的基礎樣貌。公司不但在提高生產力、減少通訊費用、降低管理費用等基本面，獲得成效，也陸續在製程正確性、工時節省，甚至客戶滿意度等進階層面，發揮更顯著的整體持有效益。

陳漢鍾副總認為，接下來的行動科技應用，將放在各種結合企業關鍵資料庫的「Push data 」解決方案。他說，「老闆會想要一邊在球場，一邊看公司的即時資訊。如果我們要實現這件事，要有行動網路的骨幹，也要有肉(資訊)。」

他進一步指出， 未來公司要討論決定哪些資訊的重要性，以及這些資訊如何在不大的手機面板上如何能夠輕鬆閱讀？「這是一條漫長的路，但我們已經從行動基礎設施，體驗到全方位的效益，未來新的行動工程也勢必繼續前進！」

B2B電子市集十年有成：採購效率高，交易見公平

《本文發表於2008年8月　EMBA世界經理文摘》

台塑網科技　管理錦囊講座系列(四)

B2B電子商務從1990年代末萌芽發展迄今，歷經網路泡沫的洗禮，商業模式不斷修正，終於萃煉出一套具公信力、驗證可行的電子市集平台。這套由台塑網打造經營的電子市集平台，目前已匯聚了一萬多家供應商群，跨產業材料類別達三千多種，光是來自台塑集團的採購業務量，一年便達100萬項次，使用對象更逐年擴展到石化、醫藥、紡織、汽車、電子、零售、餐飲等產業。

對採購方而言，電子市集的特色之一，是採購資訊單次發佈，就可以傳達給最多數量的供應商。這讓企業的採購人員不需要再重複打電話或傳真與廠商聯繫，節省了繁雜的事務工作，也減少時間的花費。

而對有意投標者而言，電子市集彰顯的公平交易特點，則是吸引他們願意參與其中的主因。因為網路公開招標，採購資訊完全透明化，只要有能力承攬者都可逕行報價。另一方面，廠商的報價資料受到電子化採購系統的管控，採購經辦必須等到詢價截止日後才能看見報價金額，免除價格資料外洩的疑慮，確保了採購作業的公正性。

在建立穩建的採購根基後，電子市集可以進一步延伸成為上下游供應鏈的資訊發佈平台，讓採購商與供應商之間的互動更緊密、快速；例如透過交貨指示單與庫存量查詢功能，採購商可以評估供應商現有的庫存量安排製程，並適時傳遞送貨需求，縮短供應鏈體系的反應時程；甚至有助於採購商維持最低庫存量，降低倉儲成本。

台塑網專業團隊經過十年電子商務實戰的歷練，不但能有效檢討客戶採購流程，亦能針對企業組織、架構、流程等提供建議方向。例如，裕隆集團設置了企業聯合採購單位(聯購中心)，統籌規劃企業採購制度，讓各單位聯購發揮最大效益；震旦行採用合約商品採購模式，以標準表單模式讓各採購單位直接於ERP下訂，既統合整個集團的合約採購，也強化了整體採購效率。

點線面切入，「行動」技嘉 創新第一

當MVPN門號跟著職務連動，技嘉與客戶之間的聯繫不再有空窗期；

將供應商也納入溝通群組後，上下游的供料資訊清楚透明…

走進技嘉科技位於台北新店的總部大樓走會議廳，一幅模特兒笑顏燦爛的巨幅海報，揭示著「創新科技，美化人生」的品牌標語；接待大廳延伸到辦公區間的走道兩旁，美術畫作錯落佈置期間。

這股把人文生活的創新元素，融入產品研發、工作環境的信念，也落實在技嘉的組織管理層面，這回他們用的是行動科技。

以主機板研發製造立業的技嘉科技，自2002年以來緊盯著行動企業科技的演進，在每一個技術成熟的時刻，打造由組織內部為核心點，延伸到供應鏈，進而整合企業基礎資訊系統的行動科技解決方案。

點－職務隨身碼，找到對的人

解決走動頻繁工作者的溝通聯繫效率，是技嘉科技擁抱「行動企業」的開端。由於在產品研發進程當中，需要匯集許多單位的協同討論，在團隊成員總是長時間不在固定座位的情況下，如何迅速聯繫成為一大課題。

技嘉的解決方法是導入遠傳電信智慧型企業行動網路(MVPN)，讓新店總部、桃園平鎮工廠，以及全國快速服務中心的特定人員，在MVPN「隨身碼」的幫助下，不漏失重要來電。

MVPN的特點之一就是「門號跟著職務連動」。員工更換職務，也會同時更換MVPN門號，讓新接手的員工繼續使用該職務的門號。這麼一來，即使經辦的業務人員有所變動，新人也能立即接手公司內、外部的所有資訊。

技嘉科技營運管理中心資訊管理處處長孫國仁表示，「導入MVPN的前三個月，因為新舊系統交接過渡，通訊支出方面約減少了10%。但是一年後，整體通訊成本的節省效益，一舉提高到35%，效果驚人。」

MVPN也讓技嘉在客戶服務方面，獲得許多創新的成果。無論最前線的全國﹁快速服務中心﹂據點，還是總部的客戶服務中心都實際受惠於「職務隨身碼」所帶來的管理效益。

技嘉總部的客服工程師也因為行動科技，而「身兼數職」。現在，他們不再戴著耳機，坐在位子上被動等待客戶的求助來電，而是攜帶著行動手機到處行動，接聽客戶來電、提供解決意見；同時構思、執行專案工作。「我們讓工程師從固定的座位釋放出來，他們可以自由走動，工作安排能更有彈性。這才是有效運用時間的做法，產生的工作成效也比以往高出許多，」孫國仁說。

線─延伸供應鏈，急料不再驚

此外，技嘉也開始將遠傳MVPN延伸到供應鏈體系。「以往在急料的時候，採購人員幾乎可以一天照三餐與供應商互動。既然聯繫這麼頻繁，何不就把他們編入MVPN的使用範圍呢？」

這是另一種「職務隨身碼」的使用；技嘉建議往來密切供應商業務人員申辦MVPN手機，方便隨時取得聯繫，原物料也供貨無虞。

「因為方便他們撥打MVPN群組內的簡碼，所以能夠控制通訊成本。」孫國仁表示。以往，技嘉一個採購窗口可能一個月對供應商的通訊費用就成千上萬元，現在兩方都納入MVPN群組，通訊成本一下子就下降許多。甚至當對方業務換人時，門號依然不變，因為技嘉總是能找到「對的人」處理事務。

面─Push data戰情即時報

跟隨行動科技進步的速度，技嘉IT團隊陸續開發「Push data」應用，將行動郵件、行動簽核等，以及Web介面的系統循序移植到手機上。

為了解決部分手機螢幕瀏覽完整Web網頁的問題，技嘉預計使用「訊息摘要通知」的方式，把不同事業單位主管關切的市場情報或業務資訊，直接送達手機。讓主管可以即時掌握最新戰情，再視需要連結閱讀完整的資訊。

正如長期推動自營品牌的努力，技嘉洞悉微利高科技製造業必須更善用資訊、行動科技打造營運優勢的重要性。今日的「行動技嘉」，實現了改善流程效率、降低維運成本的基本目標，也成就了組織管理的創新成果。