【行銷名人講堂-7】資訊力，決戰消費通路最後一哩

◎口述／全家便利商店　資訊本部協理　簡維國
◎原文發表／數位狂潮－行銷長的必修課

台灣的便利商店發展到2006年後，在零售市場建立了舉足輕重的地位。尤其拜網購風氣蓬勃成長所賜，便利商店在原有的商品販售之外，還扮演把商品交付到消費者手上的角色，成為消費通路的「最後一哩」。

但隨著消費者越來越容易取得產品資訊、價格又透明，想讓消費者掏錢購物並非易事。接下來，我就分享全家便利商店在數位行銷年代的面對消費市場快速變動的策略。

產品生命周期的縮短，是便利商店面對的第一道挑戰。全家除了販售各類第一品牌的商品，也推出自家開發的鮮食、飯糰、便當，甚至獨家的烤番薯。不斷推陳出新，就是想要滿足消費者多變的味蕾，但是變化的速度還是快到難以想像。例如便當，以前我們推出一款新口味，大約有三個月的販售期，現在頂多賣一個月就得下架了。消費者喜新厭舊的速度逼得我們要改變，還要變對方向。

除了產品必須多變，推廣促銷在數位年代更是要快速翻新。媒體的報導往往帶動消費者的追捧，社群和網路商城都成了消費訊息的流通場域。在行銷每款便當時，目標對象的年齡、性別都影響定價，也會挑選適合的行銷通路。

有資訊力，才摸得清消費者行為

當便當只有一個月的生命周期，原物料的採購成本要怎麼盤算才能獲利呢？這時候要靠管理力，而背後的關鍵就是「資訊力」，由預估銷量，推算上游的原物料採購、現場生產到物流派送的成本，每個環節都要有數據管理。

全家便利商店的資訊力最前線，就是連鎖店舖的收銀台系統(POS)，每當消費者結帳時，就會在螢幕上觸控選單，輸入基本的年齡、性別，藉以掌握消費者的行為。目前一天大約有200~300萬人次到全家消費，冷藏架上那麼多紅茶飲品，誰買含糖、誰買加奶的，都一清二楚。透過交叉分析這一連串個別商品的消費者購買資訊，我們就能找出最有賣點的促銷商品組合。

然而，這一套做法慢慢又不夠用了。新挑戰的是，這些消費者資料「多快」能進入總公司的戰情中心，第一哩路的資料掌握速率成了關鍵。

現在，我們的POS系統可以做到商品上架後的最初30分鐘，全台的銷售資料就源源傳回總部；一款新商品哪個地區賣得好，報表上的數字會說話。而這些資料也會快速反映給上游的食材供應商，加強備料，滿足店舖的需求。全家甚至對店舖實施低庫存策略，有訂單才配貨，每天有多達六趟物流車配送，也是因為掌握了資訊力，才能發揮物流配送的最大效率。

結帳櫃台，緊抓衝動消費機會

店舖的收銀員是收集消費者行為資訊的最前線，而一套好的操作介面是資料正確與否的要素。在早期，我們想知道誰在購買女性衛生用品，跑出報表竟然是男性、還是年長的男性。答案顯然有誤，當輸入錯誤資料，統計結果也不會正確。

後來我們把鍵盤輸入法，改成觸控選單方式，資料就準確多了。現在當消費者買某項產品結帳時，收銀機會自動跳出相關的商品促銷活動，店員一邊結帳、還能一邊口頭促銷，產生更多銷售結果。

當店舖第一線的消費者資料彙集到戰情中心後，如何產生有價值的行銷戰術呢？日本的全家便利商店有個成功的戰術可以參考。

日本全家結合了當地最大的紅利點數卡公司(T-Card)，透過快速搜尋出消費者的行為喜好，促成進一步的實際消費。現在，當消費者持點數卡在全家結帳時，POS系統會根據該名顧客的消費記錄，顯示類似且貼近喜好的產品，讓收銀員瞥一眼螢幕就能開口向客人推薦，目的是激發顧客的臨時消費衝動。

產業相互送客，一加一大於二

便利商店是檢驗商品存活能力的殘酷戰場，架上商品一旦銷售欠佳，大約兩周後就會汰換，即使是大品牌下場也是如此。透過這樣的經驗，我們體認到跨業不易的現實，有些產品與服務可以發展自有品牌，有些還是要專業分工，大家做擅長的事，成效才會極大化。

例如，我們知道自己最大的本錢是通路，所以不做專屬儲值卡，而是結合有數百萬會員的HappyGo紅利點數卡，來全家有集點優惠，也能拿點數折現。這種「產業相互送客」的雙贏策略，比自己拼命做個人行銷的效果更好。

我們推出代收服務時，也是發揮全家在物流效率的專長，加上最後一哩的收款，造就現在到店取貨和取貨付款的服務，每天多達幾萬筆。這些代收代訂的金額一年高達一千七百多億，不但創造可觀的服務費收入，也帶來另一波潛在消費者。既然客人都上門繳費了，當然要把握創造每個消費的可能機會，促銷可以讓他們衝動消費的商品。

繼店舖資訊即時傳回總部的基礎工程後，全家也斥資開發並計畫在2012年啟動第三代POS系統。未來，我們將把前端資料匯入總部的資料庫系統，經過統計分析、找出足以做個人化行銷的商品組合，並即時顯示在收銀前台。屆時，當你在櫃台結帳時，別訝異店舖人員怎會這樣懂你的心！

◎給行銷人的三個建議

－懂得變，也要快速的變。現代消費者的消費知識可能大於行銷人的所知，我們要體認這個事實，然後去瞭解消費者的變化和需求。

－實踐「現場主義」。數字固然是經營的基礎情報，但絕對不要被迷惑，瞭解現場還是最重要的事。想瞭解每個消費者的個別狀況，就得要有方法瞭解到現場的消費者動態──他們想什麼？做了什麼？

－消費者沒有對你表達不滿意的時候，絕對不代表他們對你是滿意的。舉個例，當你看到顧客滿意度提高、不滿意度降低了，可以自認是行銷績效變好了？數字判讀的重點該擺在哪裡？我認為還是要花心思瞭解「仍然不滿意的這群消費者」，心裏想什麼。別忽略這群人，在他們可能變成公司致命傷之前，想辦法挽回吧！

【行銷名人講堂-6】為影響力大增的客戶，提供個別化服務

口述／數位時代媒體群　總編輯長　林文玲
原文發表／數位狂潮－行銷長的必修課

現代行銷因為數位工具的推動，從傳統有時間和地域的區隔限制，演變成Anytime、Anywhere無所不在。這個轉變確實對企業產生嚴峻的挑戰，擅長使用數位行銷工具的企業，確實能顯著拉大與競爭對手的距離。

例如7-11統一超商，堪稱最擅長運用數位行銷工具的企業之一，幾乎24小時在網路上與粉絲互動──運用打卡和QRcode，在不同通路提供個別優待，再把消費者回饋存入i-Cash，整個數位行銷一氣呵成。7-11也不斷翻新門市的營業型態，如擴大用餐區、拉抬消費者到店的單次金額。從7-11的例子我們清楚看到，企業未來的競爭對手不盡然是本業同行，而是想像不到的數位行銷高手。

數位行銷講求優化，客戶洞察分秒改變中

其實，現代行銷跟過去任何時代要做的事，沒什麼太大不同。差異點在於當數位工具廣為採用後，如何為影響力大增的客戶提供個別價值(服務)。這句話的每個關鍵字都有其意涵──如何衡量影響力？判別影響力的「大」與「增」？找出客製化服務？

數位工具進入企業的第一個衝擊，莫過於行銷團隊要學習如何看待投資報酬。以前的行銷偏重活動導向，做一檔活動的績效衡量就是數字成果；但數位行銷講求的是「優化」，追求每秒、每分、每天的進步。於是，行銷人要拋棄傳統以「一個案子」為單位的思維，學習以監控分秒間變化的走勢來衡量行銷效果。

我以「數位時代雜誌」為例，談談數位行銷工具的影響。一本月刊從題目成型到出版發行，大約要一個多月的時間。讀者看到雜誌後，要怎麼知道他們喜歡哪些文章？以前我們用讀者回函，等他們填寫寄回、整理結果，大概已過了四個月。

數位工具改變什麼呢──讓我們隨時、快速瞭解讀者對議題的好惡，提升改善的周轉率。我們現在每天在雜誌官網、臉書和App發佈新聞，統計每則新聞的點擊數、按讚數和分享數，觀察讀者對哪些新聞議題最感興趣。我們把結果用於報導選題的參考，也延伸出活動、課程等不同型態的服務內容。數位行銷工具實現了「即時讀者回函」，關注讀者的喜好變成24小時都在進行。

數位行銷第一堂課：學習衡量成效

此外，我也觀察到，不少企業面對數位行銷工具有個盲點，一方面打安全牌要掌控議題，一方面又不學習參與、完全委外經營。例如，雖然委外經營臉書粉絲團，但實際操作卻不離他們慣用的「核決」方式──就是先擬定並核准一批發文的內容，按表操課。

這種做法是相對安全，但溝通的可能是舊議題，也無法對社群動態有即時回應，行銷成果幾近無效。另一方面，這種做法也讓企業和社群關係的距離更遠，讚美好言聽不到，批評指責也看不見──投資經營社群這件事只做了，卻沒做好、也沒做對。

要改善前述現象，企業得認真瞭解數位行銷工具，學習衡量成效的功課是省不掉。所幸，有些好用的分析衡量工具可讓數位行銷新手先做練習，例如Google Analytics、Facebook Insights等。我再次呼籲：面對數位行銷工具，要鍛練把事情「做了、做好、做對」的能力，這不僅是行銷長或行銷人員的工作，企業的經營層(如執行長)也該參與學習。

找出消費者價值，提供名符其實的產品服務

談到如何與客戶建立長久關係，文玲認為企業需要檢視三個要素──第一、企業與客戶要有共同相信的價值；第二、要能提供符合這個價值的產品或服務；第三、要有適當的工具來衡量客戶消費後的意見回饋，並做出正確的回應。尤其第三點，是迎接數位趨勢企業致勝的關鍵。

另外，未來的數位行銷人員，對於工具的應用與數據的解讀，需要存著比傳統行銷更高、更敏銳的判讀，Pinkoi這個剛起步的台灣設計師網站就是一個有趣的案例：

「Pinkoi」是一家販售台灣設計師手創作品的購物網站，交易量是衡量銷售績效的指標。他們採用了美國職棒大聯盟運動家隊總經理比恩判斷球星價值的手法──統計所有指標得出一個綜合值。Pinkoi把每個產品照片在購物網和臉書粉絲頁累計的點擊數、分享數、按讚數，加上電話詢問數等資料，匯總成一個指標。數值越高，在首頁露出的版位就越好。這家小公司運用數位行銷工具的邏輯，分析使用者行為，從而真正找出讓消費者動心下單的產品。

數位，帶來新的商業模式。行銷人員只有多參與、多學習、並且還要快速大量的加強自己解讀數據、應用資料的能力，才有機會在分秒變化的數位環境下致勝！

◎給行銷人的三個建議

‧數位行銷的操作，要自己學習和參與，完全委外並不理想。

‧多參加跨業研討會，特別是行銷與IT相關的活動。每個行業碰到的問題或許不同，但有些解答是共通的，多觀摩、吸收有助於對行銷思考的啟迪。

‧建立對各種數字的敏感度，以便在構思行銷案時，有適當的資訊數據、做出正確判斷。

【行銷名人講堂-5】300萬筆顧客資料，餐飲品牌王國的數位行銷術

口述／王品集團　品牌副總經理　高端訓
原文發表／數位狂潮－行銷長的必修課

數位科技影響生活，是現代企業行銷面對的首要衝擊。以往消費者找餐廳透過口碑，現在會先看部落格的美食心得，未來可能是透過App行動軟體，科技滲透到生活是不爭的事實。另一方面，消費者的需求也在改變，網路資訊24小時隨手可得，讓人想要更快汲取、予以回應。

這兩個改變帶動企業流程也要跟著改變，因為顧客想即時反映對產品或服務的經驗，企業也渴望快速得知消費者的使用意見。

以王品餐飲事業來說，這些改變的衝擊直接反映在客戶的用餐建議卡。早期的建議卡全部彙整到總公司，大約十天後跑出電腦報表，結果才會送到每家分店，讓他們瞭解自家店鋪的顧客滿意度。現在可不同，每家分店透過新導入的統計系統，每分鐘跑三百張建議卡，當天每個時段的用餐滿意與否都一清二處，也讓我們得以快速採取回應行動。

導入數位工具，行銷效果快速知曉

王品旗下有11個餐飲品牌，每一個都是獨立經營網站和會員，網站會員對集團總營收貢獻度達12%，相當於九億元的價值。我們一直維持個別品牌的發展個性，顧客不會在王品牛排看到西堤的宣傳，反之亦然。

我們要求每個行銷活動都必須運用數位行銷，導引消費者加入網路會員，再透過檢視顧客消費結構，提供量身打造的行銷活動。舉個例，王品迄今累積了近300多萬名會員，當發送出優惠兌換券後，要如何知道這批顧客對營業額的貢獻度呢？我們在每張優惠券加上QRcode。當顧客持券用餐後，掃描優惠券、比對會員資料庫，就知道是哪些會員再度光臨消費。

沒有條碼科技之前，王品僅能知道再度消費的會員對營收貢獻度有34%，但並不知道這群人是誰。有了QRcode，我們清楚知道是哪些會員持券消費，把他們的消費行為分群歸類，就能設計出貼近他們需求的行銷活動，同時也立即知曉每檔行銷活動的效果。

數位行銷，亦應回歸品牌價值

數位媒體雖然百花齊放，但我觀察有個常見問題：溝通訊息不一致、缺乏一個中心思想。例如，某家餐廳訴求店內環境明亮、走年輕路線，但網站設計卻色彩暗沉、試圖營造高級氣氛，這就是溝通訊息的不一致。

從品牌的角度來看，如果能實踐「One concept, different media, multiple target.」主張──所有行銷活動回歸到品牌的中心思想，運用不同媒體虛實整合，溝通不同對象，那麼行銷溝通將會更有成效。像王品從餐點設計、服務創新、店鋪氣氛到行銷活動，一切努力都為品牌，也都要符合品牌的中心思想。

王品的每個行銷活動都會留住客戶資料，導引到各品牌的官網，建立並更新資料庫，這就是近300多萬筆客戶資料的來源。接著，我們分析客戶的樣貌、消費行為，發揮客戶的價值。

例如，我們發現王品牛排的單價較高($1300)，顧客會在特殊節日(生日或結婚紀念日)來店消費。針對這種目的型消費，就在節日前寄送兌換券給顧客，邀請他們回來消費，藉此經營長期的顧客關係。但低單價的隨機型消費顧客(如$198的石二鍋)，就要採取不同做法，填問券玩遊戲的活動方式比較適合用來吸收會員。

三大理念，維繫長期顧客關係

當手中握有近300多萬筆顧客資料，如何維繫長期的顧客關係就是一大挑戰。王品以三個理念做為努力方向──履行社會責任、建立品牌好感度、強化客戶滿意度。

現代的消費者越來越重視環保、節能減碳。以產品來說，過去消費者用餐會重視好不好吃？現在除了美味與否，還講求食物生產履歷、運送里程等企業社會責任的層面。有個調查顯示，消費者願意在同樣費用下，給予善盡社會責任的品牌多些機會。

其次，品牌的知名度不盡然等同好感度，企業要擁有後者，得真正做出關心消費者、關懷社會的行動，而不是天天只想著促銷。例如，王品強調「關懷」，我們在全台高鐵站舉辦「用玫瑰關懷你身邊的人」活動，消費者每寫下一句關懷語給身邊人，就能領到一朵玫瑰──這個活動當年在全台總計送出十萬朵玫瑰花。

另外，西堤的屬性是年輕品牌，訴求「熱情」。我們便與捐血中心合作，在歲末寒冬呼籲年輕人捐血，特別是存量吃緊的A型和O型血。連續舉辦五年以來，募得的血量有效舒緩了冬季的血荒。

好的產品才能造就客戶滿意，王品對產品研發和滿足顧客需求的表現都持續追蹤。我們的建議卡滿意度分五級，合格門檻是90分，不及格就會啟動改善行動。當有客人反映主餐或甜點不合口味，服務員會立即更換成其他選擇。我們授權第一線的分店服務員處理客人的抱怨，不必請示店長或向上層層通報。即使少數對餐點服務很精挑細選的客人，我們也看重他們的意見、確實改善，讓顧客繼續登門用餐，形成一個良性循環。

王品是靠顧客管理我們的店，未來希望行銷能做到：讓沒上門的客人來消費，有來過的客人多來幾次。


◎給行銷人的三個建議

‧所有行銷活動都必須回歸品牌。要讓品牌有中心思想，而不是讓活動失焦。如果品牌談的是熱情、款待心中重要的人，從研發產品、現場服務、店內氣氛到行銷活動，都要朝這個方向進行。

‧善用資訊數位工具，可以較低的行銷成本，接觸更多年輕的消費族群，開發年輕人的新市場。

‧行銷人做所有的事情要謹記－－Simple, simple and simple。在資訊爆炸時代，消費者每天會接觸二千多條資訊，要讓他們記得你，溝通訊息要簡單、簡單還是簡單。

【行銷名人講堂-4】行銷發聲，選在消費族群有影響力的接觸點

．口述／104人力銀行　行銷處協理　陳力孑
．原文發表／數位狂潮－行銷長的必修課

104人力銀行的定位是「人力資源的專家」，創立16年來累積可觀的人力資料庫。人力銀行的服務不能用傳統的售後服務觀念看待。因為從24歲找第一份工作開始，工作生涯持續長達30年以上。一旦企業使用我們的服務、求才效果好，公司事業又發展成長，就會與我們的人力銀行服務維持長久的關係。

面對數位行銷工具盛行帶來的改變，104人力銀行非常重視如何在消費者族群有影響力的接觸點去發聲，社群無疑是最佳選擇。這不是架個網站、開個臉書粉絲頁就結束了，也不是做網路活動，產生一些交易、流量或增加會員數而已。

經營社群，採取職涯階段分群策略

雖然整個104人力銀行有共通的網站平台，但我們經營社群卻採取不同職涯階段的分群策略，從學生、打工族、社會新鮮人到上班第三年，甚至人資主管都有專頁。原因就是行動上網的風行，讓我們得以直接接觸這些族群。

由於個別社群有自己的特質、樣貌、需求和想望，如何給予臭味相投的溝通訊息，創造他們與品牌的連結，才是真正的挑戰。要做到這種關鍵的連結並不輕鬆。因為想要跟消費者建立關係，你要有專屬人員全天候在社群與會員維持互動；成本不低，投資也無法很快回收，但影響力和倚賴性卻會慢慢累積的。

104人力銀行與會員的關係，不只在找工作這個接觸點。我們隨時把產業趨勢、課業評量等資訊主動推播到你眼前，最近還做了一些研究設法找出會員的學長姐，從他們的工作描繪你未來的職涯。

這些資訊早就存在104網站，但會員沒有天天瀏覽。現在，透過臉書每天推播會員面前，因為資訊接觸而誘發想法。結果，以前會員可能二年才會跟104產生關係(因為換工作)，現在一年會發生很多次(平常就接觸就業市場資訊)，雙方的長遠關係更實質又穩固。

因為數位社群的點閱率或回應直接又即時，我們對於效益的追蹤也能更快掌握。例如，以前我們開辦人資論壇講座不外請個名師，但現在會先問臉書的人資朋友，在過年前後你想聽什麼主題？可能是職離的法律釋疑、旋轉門條款等，這些都不是所謂是職場達人能回答的問題，但104有能力提供量身設計的講座或課程。這種互動的結果並不會在尼爾森收視調查看到媒體量，但卻是企業客戶與104保持長期關係的原因。

行動求職服務，延長會員與品牌關係

網站提供會員所需的溝通訊息，才能維繫彼此關係，為此104非常重視網站動線的規劃。我們讓IT和行銷人員現場觀察使用者如何瀏覽網站──哪種介面可以一路順利找到資訊？怎樣的動線會阻礙瀏覽，讓使用者不耐煩而離開。同樣的做法也運用在「手機找工作」的服務。

人力銀行的網路流量在周一最高，特別是下班後，其次隨周間日遞減。但我們發現會員想要轉職、找工作的需求，並不會隨時間而有改變。於是在2011年推出一系列行動求職方案(Web、iOS和Android版)，讓會員利用零散時間找工作資訊，從上下班通勤、午晚餐到午茶時間，都是點閱高峰時段。無形中，我們又延長了104品牌與求職會員的連結關係。

然而，製作行動求職服務的過程是痛苦的，因為懂得資料庫、手機App加上求職者使用情境串接的人才很少。更何況我們有500萬會員、20萬企業客戶，如何把龐大的網站資料庫精練到手機螢幕，讓會員按下這個小裝置，就會找到適當的工作，確實考驗了我們的技術工程和資料採擴的串接能力。

我們花了三個月實境觀察使用者，發現他們用PC修改履歷、用手機找職缺，於是用減法方式篩選出行動求職需要的資訊欄位，精簡但必要。

行銷人像八爪魚，說技術人聽懂的語言

行銷人在數位媒體時代，只擁有行銷學原理、整合行銷或電子商務知識並不夠，還需要有統計分析、社群趨勢觀察力。這幾年我們還發現，行銷人還要具備網路產品企劃力，要能以適當的語言與技術工程人員溝通，否則即使把構想做出產品或服務，結果也是大打折扣。這一點確實是當代行銷人的大挑戰，包括我在內亦然。

此外，行銷人還要有很強的「採礦」能力。求職會員將隨著生命型態的變化產生挪移──二十幾歲和三十多歲的工作需求不同，女性婚前和生兒育女後二度就業的需求也有差異。這些變化除了對市場有敏感度之外，能否從大量資料中開採得知，據以佐證你提出的假設和判斷呢？

現代行銷人確實要掌握更多技術和管理工具，但任務還是最原始那一個：透過這些資料庫開採出的證據與判斷，導引品牌的走向。行銷人要展望未來，不是頻頻回顧；因為向前眺望，對趨勢有高過別人兩三年的敏感度，才能告訴產品戶或業務團隊，因應未來趨勢，公司的銷售模式、產品或服務要如何調整，才能滿足消費者的需求。做到這點，才是行銷人為公司帶來的最大貢獻。

◎給行銷人的三個建議

- 相信自己有改變市場遊戲規則的能力，有引領品牌、改變的推力。

- 對市場抱持好奇、對消費者敏銳觀察。

- 十足成熟的溝通能力──對內部組織，還有外部的商業關係。

【行銷名人講堂-3】在每個客戶接觸點，做出服務差異性

口述／台新金控　個金事業群執行長　尚瑞強
原文發表／數位狂潮－行銷長的必修課

現代銀行提供服務的通路除了傳統臨櫃之外，自動櫃員機和網路銀行已佔有重要份量，這讓銀行與客戶的接觸過程，有更明確的軌跡得以追蹤。

像台新銀行在全家便利商店設置ATM便利銀行後，一口氣就增加二千多個服務據點，每個ATM的服務使用頻率和存取行為，都成為寶貴的客戶資料收集站點。另一方面，社群和行動服務等數位新媒體的蓬勃發展，也讓我們能與客戶做更即時的互動，客戶意見的反饋擺脫以往單向的訊息傳遞方式。

台新的金融商品規畫和服務流程，都源自於一個共同的核心主張──「3S優質服務標竿」──Simple(簡單)，讓客戶感受便捷的服務流程；Sincere(真心)，永遠站在客戶的角度思考問題；Superior(極優)，提供客製化商品與專業服務，這三點也構成了台新的員工與其他銀行得以差異化的地方。

接下來，我想分享一些台新銀行在運用客戶資料庫行銷、辨識有效通路的實務，大家也可以看到我們怎樣具體在各種流程創新上，實踐3S的服務主張。

用講嘛也通，交叉行銷一次到位

金融業的品牌價值呈現在服務，為什麼銀行賣保險硬是比保險公司容易些？說穿了無非是有更好的「信任感」，這也是我們推動任何服務都要換位設想，客戶的問題你怎麼解決。舉個例，我們主張服務要有真感情，做法之一就是讓臨櫃辦事的客人「用講嘛也通」。這個構想不是憑空想出來，而是透過行為觀察、意見收集、分析發想解方後的結果。

這項服務廣受歡迎，尤是年老客戶讚譽有加。但，只做到這個程度並不夠。台新把握親自面對客戶的時機，提出他們可能需要、有興趣的商品。譬如有位客戶臨櫃辦定存，行員開啟帳戶資料時，櫃員螢幕就會跳出這位客人在某幾個特定時間(如報稅月或年終)，有解約換現金的記錄。行員辦理定存後，就主動詢問：「某某先生，您最近是否有資金需求？我們有個低利無抵押品的融資商品，可以為你解說… 」

聽到這裏，看出端倪了嗎？我們怎麼知道哪些客人可能對融資商品有興趣呢？這就是台新有效操作資料庫、做交叉行銷的本事。長期以來，我們採用很多科技方法，不斷收集、記錄和分析客人使用服務的行為，因此能在對的時間、向對的人，提出適當的產品。

活化資料庫，個性服務任你挑選

說到辨識客戶樣貌，我們還是要回歸資料的收集與應用。台新信用卡迄今累積了三百多萬名卡戶，透過不斷的收集、分析、應用與反饋循環，活化了客戶資料庫。我們從中歸納出不同的客戶分群，用在設計行銷方案開發新客戶，也鞏固老客戶的忠誠黏性。

最近一個例子是探索出客戶渴望有張優惠多、用得上的信用卡，而把、的選擇權回歸到客戶手上──明列各種優惠組合、也提供個性卡面，任君挑選。我們也嘗試在臉書推出應用遊戲「訂做完美情人」，讓消費者檢視自己究竟在意怎樣的信用卡優惠，新媒體在此扮演產品解說的角色，對最終申辦信用卡發揮前期教育的功用。

台新對於網路銀行的服務介面更是明訂規則：客戶點擊三次就要找到目標。我們也用人工智慧技術客製使用介面，把常用項目的按鈕微調到最順手的位置，彈跳出來的行銷訊息也個別量身顯示。我們連客戶離開台新網銀的下個動作也一路追蹤，如果接著前往百貨或網購商場，就是「可能產生消費」的行為資訊。

社群經營術，開創額外行銷收入

我們也在多方嘗試網路社群的運用方法和可能產生的效應，目前有幾個發現分享給大家。擁有數百萬名卡友的台新「玫瑰卡」，是史上最成功的信用卡之一。借力使力，我們在臉書開設「台新最懂女人心」粉絲頁，累積了三萬多名粉絲。

我們專聘人員幾乎全年無休在臉書維持高頻率的互動，除了發佈銀行的消費金融訊息外，更多的貼文是流行話題，美食、影視、遊樂無所不包。臉書會即時呈現消費者對一個議題的讚言或噓聲，是一個相當寶貴的輿情練兵場。提醒一點，粉絲數如果達到三萬多人，資料就有參考性，千萬別輕易放掉不理。

此外，社群行銷過程中的每個分點，也能是一個創意發想的起點。舉個例，大家或許收過銀行發的餐廳優惠簡訊。台新的活動就多點趣味巧思、突破單機折扣的老梗，改成結帳時有三支手機同時出示一種圖案，折扣可再下殺兩成。創新的行銷活動，將可預期客戶反應熱烈，尤其是價位較高的餐廳，更是卡友的消費目標。仔細推敲，我們不但把客戶導向餐廳，還提高單次來客量(至少三人)，讓餐廳營業額倍增起跳。

在使用互動行銷工具後，行銷同仁提計畫案再也不必打仗了，尤其在爭取預算上更有憑有據。參考了實務所得的資料庫分析結果，我們可以確保未來的活動設計和產品規劃，都與客戶和社會脈動有一致的方向，尤其這些消費者資料都來自台新銀行真實的客戶洞察，比任何外部資料更有說服力。

◎給行銷人的三個建議

■把吸收業外資訊當做功課，如金融行銷人要涉獵影視、藝文、科技、運動等資訊，因為這些流行消費動態正是客戶的興趣所在。瞭解客戶，才能談行銷設計和績效。

■行銷人不要迴避接觸新媒體，請開始動手用用看。我自己用智慧型手機、臉書、QRCode，也用WhatsApp、LINE、SKYPE….等與人連絡，要實地使用才能體會新媒體是怎麼回事。

■行銷人要多想方法嘗試新事務。當你提案想讓公司花一大筆經費之前，應當先想一些小規模的實驗方式測試可行性。企業講求真實市場，很難單憑意象陳述就花錢。

【行銷名人講堂-2】消費者至上，出門何必帶零錢

口述／悠遊卡公司　董事長　劉奕成
原文發表／數位狂潮 -行銷長的必修課

目前50~60歲人在年輕時代，大抵上就是上大學、考研究所，找份穩定的工作。但現在三十多歲的年輕人有不同的志趣選擇，可以做時尚設計、珠寶設計或研製麵包。我們看到，旅館的行銷也大大不同，一晚上萬元的頂級飯店一房難求，高檔的下午茶也場場客滿，重視生活享受的消費群成為兵家必爭的對象。

我們發現，現代的消費者分群方式有了很大的改變。單以三十歲這群人，價值觀就有很大的差異，可以區隔成不同的消費群。對悠遊卡來說，傳統人口統計的分類法已不適用，取而代之的是觀察「生活型態」之後的分群。

觀察生活型態，行銷策略走得準

這些生活觀察對悠遊卡有何用處呢？2010年4月，我們把超商、連鎖咖啡店列為重點的小額付款合作對象，就是基於對社會脈動的觀察。我們看到，搭乘捷運和公車的通勤族，對超商倚賴度高(當然也因為超商開店的密度高)，每天都要喝咖啡成癮的現象隨處可見。

這種「單人、快速、費用不分攤」的生活型態，就是我們的主要用戶樣貌，也是考量行銷合作對象的準則之一。這樣看起來，比薩店就不沒那麼適合悠遊卡，因為那種消費型態偏向多人享用、總價高、費用要分攤。

事實上，這種生活價值觀在悠遊卡的行銷策略中有很大的意義。拿最近找安心亞當代言人的決定，就是放手給年輕的行銷人負責。為何要這樣做？因為我們發現，在公司組織內確實存在價值差異，如果由較資深的行銷人操盤，可能對應到我們的目標客層會產生落差。於是讓年輕的行銷人去貼近年輕的主客層，行銷設計才不會失準。

產品服務，反映個人化的渴求

因為觀察到生活型態的多樣化，悠遊卡的呈現方式也不再只是最早那張方寸大的卡片，而有各種因應用戶渴望的個人化樣貌。

我們與其他企業合作，推出彩繪小飛機造型(華航)、時尚手錶(Swatch)的悠遊卡；即使是標準卡片，也有運動明星(王建民、盧彥勳)、知名動漫等，都是限量發行。我們還提供客製圖片的服務，最低訂製量100張，想要展現組織或社團認同(名校EMBA)、特定活動紀念品都OK。

我們也推出翠玉白菜版本的悠遊卡，陸客在故宮禮品部幾乎是人手一卡，回鄉可是代表到過台灣一遊的證明呢。悠遊卡至此已經超脫小額支付工具的功用，成為台灣的某種伴手禮代表。

另外，結合悠遊卡與信用卡功能的悠遊聯名卡，發行第七年了，發卡量破500萬張，也就是全國每六張信用卡就有一張是悠遊聯名卡。於是，我們也在經營用戶忠誠度方面也有新作為。

透過異業結盟，悠遊卡將在明年推出紅利積點的新服務。當使用悠遊卡特定次數後，可以換紅利點數、累積點數換贈品。有人會問：這和市場上的紅利積點卡有何不同？很簡單：別的卡會常忘了帶，悠遊卡你隨身帶，這就是差異。

◎給行銷人的三個建議

‧儘量做個生活人。去享受你生活當中可以接觸的美好事物，也理解和尊重他人的生活方式。

‧做數字調查的同時，也要做觀察。運用你的感官能力，看色彩、聞氣味，把五官當做情搜的前哨站。

‧要有想像力，持續不斷的想像力。還有多少新應用會發生在手機加電腦這個掌間機器呢？唯有想像力無窮。

【行銷名人講堂-1】 好的資料策略，優化投資成效

口述／奧美互動行銷公司董事總經理　張志浩
原文發表／數位狂潮-行銷長的必修課

在高度數位化的年代，新媒體的多樣性、多變性和複雜性，徹底改變了人們的媒體使用習慣。想想看，自己的生活中有多少時間花在用手機上網、看訊息，使用傳統媒體的時間確實越來越少。

但，餅就這麼大，當傳統的行銷概念、消費者使用媒體的習慣發生重大改變時，行銷長看到了嗎？知不知道要怎樣因應這個挑戰呢？又該如何趕得上這個變化的速度？

因為整個媒體生態經歷大劇變，消費者花在每一種媒體的時間更少，造成所有廣告效果都在遞減。那麼該如何在相同的行銷預算下，做出有效的分配呢？有效的關鍵在於精準度，精準的背後則是對消費者有清楚的洞察(insight)、瞭解需求和他們的媒體使用行為。

end-to-end溝通，任何足跡都是資料源

想要做到前述這些事，靠的就是「資料」。舉個例，一個消費者在網頁看到一個活動的橫幅廣告(banner)、點進去活動專屬網頁、按著頁面的導引互動留下資料，接著網站會做一些行動，可能是推薦他去抽獎、購買商品或是成為會員。這個過程中，每一個點擊行動都留下資料。

然而，很多公司在做這類行銷行為時，根本不知道這些過程的資料是可以記錄下來，因而放掉了很多累積資料的機會。當然，有些公司知道也做了資料記錄，卻沒有做出完整的資料應用計畫，更別說妥善儲存資料的方法。這是當前很多行銷長欠缺的「專業知識(domain know-how)」，他們總以為做行銷嘛，用得著這麼多資料？

永慶的好房網(HouseFun)就是個善用資料的範例。這個網站訴求滿足你的一切房事需求，消費者經由橫幅廣告或關鍵字進入網站後，任何你在買屋、賣屋、租屋、裝潢到修繕服務頁面留下的瀏覽足跡，好房網的系統都會詳細記錄。當資料累積到一定程度後，就透過資料探勘技術分析消費者的喜好，主動推播貼近這個喜好的房屋物件給消費者，最終達成買賣屋的交易。

緊扣公司策略與定位，新媒體顯見效益

另外，我也觀察到很多行銷長在看待數位新媒體的大盲點：一窩蜂。往往看到一個新媒體出來，就急著去採用。以臉書為例，台灣有一千萬個會員，當中有六百萬人過去24小時有使用。試想，台灣有哪一個媒體每天接接觸的閱聽眾可以這麼多呢？就某種行銷操作層面來看，臉書已經是「大眾媒體」了。

那麼，如果你要操作大眾閱聽人，可以直接在臉書做，不需要那些大型入口網站；如果要針對特殊興趣、特定粉絲頁做社群影響力行銷，臉書也是個好選擇。因為它能夠精準地透過科學方式把消費者分群，協助企業做分群精準行銷時，產生更好的投資報酬。

所以企業行銷人真的要先去瞭解每一個新媒體的特性，找出他們長期發展的策略和方向，然後根據自己公司的發展和產品特性，通盤規劃如何使用一個新的媒體。我認為這才是一個負責任的行銷長該做的事。

客製資訊滿足需求，銷售目的才達陣

再說到經營客戶關係。我們前面說到，在數位新媒體中你可以記錄到所有客戶使用行為的資料，包含基本資料和需求資料。但唯有真正找出需求資料，行銷人才能據此提供客製化的產品與服務，讓顧客滿意開心。

像我們的客戶IBM，他們的目標對象是資訊長(IT決策者)和其他IT人員。這兩組人在選購科技方案時，想的事情大不相同。IT人員在意的是產品好不好用、建置容不容易；而資訊長要看的是新方案對企業未來的營運有多大幫助。他們對時事的關心面向也有差異，IT人員想知道生活周遭的新聞，而資訊長會關心國際經濟和科技的發展趨勢。

舉個例來說，透過觀察資訊長偏好閱讀的網路資訊中，我們發現「ECFA」這個議題的資訊看得特別多，因為這項兩岸的商務協定會影響企業的佈局發展。於是，我們從ECFA切入，先提供對企業有哪些影響的資訊，接著端出IBM某個解決方案可以幫助他們因應這種變動，同時找出類似情況的企業案例佐證。最後，如果有興趣進一步了解IBM方案，我們安排業務人員登門拜訪。

在整個溝通過程中，我們會針對同一個人在不同階段、提供不同的資訊與服務，來達成最終銷售目的。這是很精細的客製資訊，重點是你要挖掘出他的真實需求，並一步步滿足，才有最後的銷售結果。

◎給行銷人的三個建議

－從事行銷工作，一定要開闊心胸。行銷的方法變化太快了，很多傳統的行銷觀念並不是錯，而是改變了。我鼓勵35歲以上的行銷人要做數位的移民者，儘可能去瞭解新媒體的特性和生態。

－當你瞭解之後，才會知道何謂「虛實整合」，這可是未來媒體發展很重要的新變革。例如，由AR(Augmented Reality)技術帶動的擴增實境，未來可以在活動現場的螢幕上，把虛擬世界套入現實環境，產生令人驚艷的效果。

－最後，再回歸到一開始談到資料議題。在數位媒體時代，「All is data.」──用資料驅動所有活動的發展、優化行銷投資報酬。我建議行銷長要好好思索：「我的資料策略是什麼？」包括建立數位平台、背後的資料庫架構，資料該怎樣累積、分析，轉換一個優化活動效果的實現者。這件事想得通，就能讓你在精準行銷的挑戰中，把每一分錢都花在刀口上。

緯創服務零件：需求預測更準確 流通效率更快速

緯創資通是全球最大的資訊及通訊產品專業設計與代工廠商之一，目前擁有六個研發支援中心、八個製造基地、十三個客服中心以及二個全球維修中心，產品涵蓋筆記型電腦、桌上型電腦、伺服器、網路家電產品、有線及無線數據通訊、數位消費性電子產品等。

除了專業設計製造業務之外，緯創多年來對服務事業的經營，也成績斐然。在服務事業當中占有要角的服務零件，已擴展成緯創經營整體服務事業體的重要一環，業務範圍涵蓋緯創與非緯創代工品牌，業務規模逐年穩定成長。

服務零件是指提供客戶在產品供貨起、到宣布停產後的特定時間內，提供必要的零件供給，以滿足客戶維修或更換的需要。

依業界的慣例，消費型電子產品停產後至少39個月內仍持續提供服務零件，至於商用型產品的停產後零件供應期，更可能拉長到5~7年不等。對緯創而言，越能掌握精準的零件需求預測，就越能在更短時間內流通零件存貨、創造營收，並降低呆滯料造成的成本積壓。

精益求精，追求長期預測成效

經營服務零件業務多年，緯創早已累積豐富的產業運籌管理能力和經驗，建立起一套完備的零件管理系統，統籌全球龐大的業務預測和流通。2010年，緯創服務運籌管理處以”SAS Service Parts Optimization”解決方案，建置一套服務零件管理最佳化系統(SPOS)。這並不是一個『從零開始』的計畫，而是面對業務持續成長、零件供應管理越趨複雜的情勢，意圖尋求精益求精的解決方案。

SPOS是一個匯整服務零件資料的系統平台，匯入的資料來源包含ERP、客服系統與維修系統，以及前端的各種應用程式。當資料匯入後，就開始進行統計和分析的作業，根據分析結果做成零件的需求預測及補貨計畫，而後進行下階段的訂單作業。在這個流程中，使用SPOS系統者就是緯創全球各據點的規劃人員(planner)。

為何會導入SAS的解決方案呢？服務運籌管理處資深經理陳宗寶表示：「我們多年來在3~6個月的短期零件供需預測，已建立一套標準作業流程，現在要進一步邁進3~6年的預測工程。在這方面需要強大的統計與分析引擎輔助，這是我們看中SAS解決方案的原因。」

緯創原有的零件供需預測系統類似SPOS的架構，做出來的短期預測可以符合要求。但該公司也發現，若能在預測系統彙整更詳細、相關的資料源，加上擴大系統的資料處理能量，將有助於公司掌握中長期的需求預估。

特別是停產後的產品服務零件預測，零件備多了會造成呆滯庫存及報廢，缺貨又會招致客訴，這個情勢對緯創日益成長的零件服務事業，形成一個維運上必須克服的問題。因此，SPOS計畫鎖定兩大目標─要提高服務零件需求預測的精準度，並加強庫存資訊的透明度。

統計分析強，未來擴充性佳

啟用新一代管理平台後，緯創肯定SAS在統計分析的強處。該公司利用SAS方案中的叢集分析功能，按照不同客戶、產品線，統計出「耗用相似度高的服務零件」，找出可做為預測參考的趨勢模型。

陳經理表示：「要精準預測零件需求走勢，光靠人的經驗是不夠，特別是要預測長期趨勢，更需要有憑有據。SPOS系統讓我們能以科學方式，找出服務零件耗用的趨勢，進而做出準確的預測。」

SPOS系統極佳的擴充性，是令緯創讚賞的另一個重點。這指的是使用者可添加更多非預設的參數，執行更有價值的分析結果。例如，目前可能未納入考量的預測參數，透過統計驗證，發現其對預測準確率有顯著影響，可以將這個非預設的參數加入SPOS系統，執行預測和規劃作業。

單一介面，綜觀全球庫存資訊

緯創的服務零件供應服務範疇有兩塊，一是自家公司生產的產品，在出廠後的服務零件需求；另一塊則是非緯創生產的商品問世後，服務零件的供貨委託由緯創負責，供應給通路零售商相關的服務零件，例如機殼、硬碟機、LCD螢幕等。這類客戶因為直接面對終端消費者，對於零件需求講究：供貨要即時，備貨要精準。

針對前一代的服務零件管理系統僅能匯入部分服務據點的資料，SPOS大幅改善這個問題，以單一介面綜觀全球所有服務據點的零件庫存現況。它會根據緯創全球服務據點的零件庫存狀況，進行補貨或調撥，並產生建議訂單給規劃人員，由他們檢視後再下單給上游供應商或工廠。

緯創認為這次的專案建置統合了該公司與SAS兩方的專長，把期望的結果透過SAS客製化、有彈性的解決方案實現出來。陳經理表示：「我們在代工領域擁有豐富的經驗，對整個供應鏈的運作十分熟稔。而SAS協助並參與過全球很多不同產業專案的建置，這對我們雙方的合作刺激更多想法，帶來更多啟發。」

降低呆滯料，掌握市場變動

初期透過經營階層的支持，緯創導入SPOS系統計畫已有初步成果，應用對象也將由第一階段的總部規劃人員，陸續延伸到海外各服務據點，讓SPOS的統計分析成果落實在第一線服務據點。

上線近一年來，雖然對於中長期預測的成效還有待更長的時間驗證，但緯創仍肯定SPOS系統有助於揭露服務零件庫存資料的透明度，讓庫存的補貨和調度更靈活、有效率。

陳經理期許：「我們的努力目標是把規劃做得更好，以降低呆滯料及報廢的比例。換言之，就是要更精確地物盡其用，降低庫存、提高客戶服務水準。」

展望未來，緯創仍持續改良服務零件需求預測機制，也密切觀察市場消費行為的變化。例如，隨著產品售價的大幅降低，消費者對電子產品的使用習慣也起了變化，傾向換新機而非維修舊機。

「這些使用和消費行為的改變，無疑地將影響我們的營運思維。」陳經理指出：「看著從以往資料分析出來的模型，要如何在這種新時代判讀出適用的資訊，也將對規劃人員產生新的挑戰。」

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商業挑戰
建立新一代的服務零件管理最佳化系統，進行3~6年需求預測，以期加速零件流通、創造營收，並降低呆滯料及廢料的成本。

解決方案
SAS Service Parts Optimization Solution (SPOS)

建置效益
．利用叢集分析，統計出可做為參考的趨勢模型，以提高零件需求預測的精準度。
．以單一介面，綜觀全球所有服務據點的零件庫存現況，進行更靈活、有效率的零件補貨與調撥作業。

◎發表於2011年SAS用戶成功故事