遠傳雲端服務，讓企業向機房說bye-bye

節省機房投資、快速彈性擴充、免除維護成本、享有高級資安防護等優勢，是新創公司、獨立軟體開發商、服務供應商、以及各種短期特定用途的最佳選擇。
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雲端服務堪稱當今最火紅的商機之一。根據ＩＤＣ市場研究機構預測，今年台灣資訊支出將成長百分之六點一，導入與應用創新技術是企業打造競爭力的關鍵，而部署雲端應用將是投資的主要驅動力。

目前的雲端服務有三種型態。一是應用服務(SaaS)，讓用戶直接在網路取用軟體，無需再自行安裝；二是平台服務(PaaS)，提供資料庫、網頁伺服器和各種開發工具，平台更新和系統維護都由供應商一手包攬。

第三種、也被視為地基角色的基礎設施服務(IaaS)，則是透過「以租代買、用多少租多少」的特點，讓用戶擺脫昂貴的伺服器與網路設備採購負擔。

★效益驚人，降低45%維運成本

目前，在台灣發展成熟的雲端服務要屬基礎設施服務｜｜又稱為雲端運算服務。它能節省機房設備的投資、快速彈性擴充、免除設施維運和維護成本，並享有高級資安防護。

有家線上遊戲業者計算過，若採用雲端運算服務，二十一台主機規模下，五年約節省二百萬台幣，相當於降低百分之四十五的機房維運成本，包含軟硬體設備、網路、資料備份和災難救援等。

除此之外，企業還獲得商業營運面的效益，例如及時支援新遊戲上市、靈活因應會員增加而產生的效能需求等。

選擇雲端運算服務以租代買的模式，投資費用更具競爭力，適合新創公司、獨立軟體開發商、服務供應商、以及各種短期特定用途的需求。

★獨到設計，差異藏在細節裏

在台灣，雲端的基礎設施服務皆由電信業者經營。服務規格大同小異，但關鍵元件藏在細節裏。其中，遠傳電信的「雲端運算服務」硬是比同業多上幾項獨到設計。

首先，頻寬資源，一家獨享。遠傳雲端運算服務的每個用戶都配有專屬伺服器運算資源，無論多大的業務處理量，運算效能都能全力開動。

其次，系統最高權限，管理自主無礙。雖然採用雲端運算服務不再需要管理軟硬體設備，但並不意味著用戶不再有整體系統的管理權。相反地，遠傳提供了系統的最高權限，讓用戶仍可自主管理、毫無阻礙。

品質穩定不妥協，升級無痛不停機。遠傳提供用戶最新的機架式伺服器，運作效能和穩定可用度絕不打折；即使硬體升級或維護也完全不停機，確保用戶的商業服務不中斷。

★市場指標，國際資安管理認證

企業在尋求機房租賃服務時，常會輕忽資訊安全的防護等級。試想，當你把公司重要的商業服務寄託在租賃設備上運作，資安問題可不是單純掃描病毒、設防火牆這般簡單｜｜你應當「為雨天先買把好傘」。

這一回，遠傳提供兩項領先市場的新措施：一是免費的資料快照備份，每週一次，每個月四次，確保企業關鍵資料定期備援。另一個則是加值的專業安全防護，在基本的防火牆外，新增獨家的防入侵偵測(IPS)功能。此舉讓企業用戶從啟用服務起，更高枕無憂，專心在自己的商業營運。

為什麼遠傳敢強調這種安全防護主張、還以經濟的費用納入進階資安措施呢？那是因為擁有數聯資安，一個市場認同度高、經驗豐富的專業資安團隊做為後盾。

數聯資安是遠傳旗下子公司，也是台灣功能完善的資訊安全監控中心(SOC)，提供全天候7×24小時的監控服務。該公司擁有陣容強大的資安技術團隊，也與全球頂尖的資安公司密切交流，並積極參與世界各地區駭客討論群組。

除了專業團隊、國際合作之外，遠傳提供雲端服務的機房基地也不容小覷。這座以「百年防洪、七級防震」規格打造的雲端機房，通過ISO 27001:2005資訊安全管理標準認證，配備國際級光纖骨幹，全島兼異地備援功能、國際海纜直通十多個國家。

★ERP龍頭，擁抱遠傳雲端服務不遲疑

這些雲端運算服務的種種優勢，並非紙上談兵。國內ＥＲＰ系統龍頭業者鼎新電腦，就把公司主力的電子商務網路設備租賃，以不停機的無痛方式，轉移向遠傳租用雲端運算服務。

鼎新看中遠傳提供的專屬頻寬、強大的運算效能和可靠的資安防護能力，將可協助三千五百多家客戶進一步提高在供應鏈資訊系統交換流程的效率。

鼎新電腦大型企業事業部總經理鄭家麟直言，在啟用遠傳方案前，精算出這筆投資將讓機房維運和維護成本的降幅高達百分之三十四，效益驚人，沒有不做的理由。

鄭家麟預期，當這套雲端運算系統通過穩定維運的考驗後，鼎新應當有機會在價格或其他服務上給予客戶更多回饋空間。

面對雲端運算服務市場持續加溫的競爭，遠傳的高規格方案確是物美價廉的好選擇。三種套裝產品從經濟型、進階型到專業型，用戶都能找到最適合當下運算資源需求的產品。其中，入門的經濟型服務，月租費只要不到兩千五百元，就能立即開通啟用。

有了雲端運算服務，企業需要調配任何運算資源時，不必再經歷冗長的採購審核與擴充工程；一個決策、一通電話，就能快速延展，讓前端的商業服務恣意成長、順暢營運。
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★遠傳雲端服務，客戶見證錄

要瞭解遠傳雲端運算服務，為客戶帶來的實質效益，且聽下面三個不同行業客戶的現身說法。

宗教電視台，專業型服務
•為了讓亞洲和北美地區觀眾無延遲地在官網線上觀看節目，我們運用遠傳雲端機房提供的充裕連外頻寬和防入侵資安措施，為廣大觀眾提供更好的服務。

線上遊戲業者，進階型服務
•啟用遠傳雲端機房和服務後，我們實現了遊戲網站主機分流的備援，並善用其資安防護功能，為遊戲玩家提供多一層的保障。

教育傳播機構，經濟型服務
•透過遠傳雲端運算服務，我們更順暢進行各種兒童和青少年的影音遠距教學。遠傳方案讓我們無需費心維護設備，頻寬還能隨流量成長彈性增加。

◎發表於2011年遠傳電信雲端運算服務

從Plan到Do－只有需求導向，品牌供應鏈才行得通

供應鏈的良囿與效率攸關品牌企業的營運成效。
從偵測市場需求、快速且連動因應需求變化，
到組織建立風險效應的共識基礎，形成決策並落實行動方案。
箇中細節，且由聯合通商品牌供應鏈中心剖析給你聽。
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看著第三季營業結算報表，優鞋褲連鎖服飾(註)的北區業務督導眉頭深鎖。松山一店已經連續三個月業績未達標，即使發動過一波會員促銷活動，成績也沒見起色。三個月，是公司列入汰店的門檻，這個決定該怎麼做才不會錯呢？

對企業而言，零售門市的角色就像是人體的末稍神經。一旦接收冷熱刺激，會立即傳導到大小腦，做判斷、有行動。松山一店宛如優鞋褲企業神經的結點縮影，如果它的門市營業資訊能夠即時傳送到供應鏈管理平台，讓業務、生管、行銷甚至採購單位透過適當的機制分析和判讀，找出銷售不振的可能原因，就能更早察覺：為什麼客人不上門？快速採取改善行動，那麼關店就不必然是唯一、甚至最後的結局。

★分析問題根源分析，追蹤異常事件

擁有豐富實戰經驗的大中華市場品牌供應鏈專家－聯合通商品牌供應鏈中心就表示，想要敏銳預測前述市場需求的變化，進而快速對需求做出回應，答案就在「需求導向(demand-driven)」的協同供應鏈機制。要做到這件事，對訊息的掌握度是關鍵。因為有了消費端的真實資訊，業務面才能快速調配進貨，生產線調整產量避免庫存，採購也能即時修訂原物料進貨量，讓企業營運維持在最健全的狀態。

像優鞋褲服飾要想掌握各門市的銷售需求，可以透過一套產銷規劃。從年度、季度、每月、每周甚至到每天的營業記錄，都即時匯整到供應鏈管理平台，以便根據門市端的需求規劃出精準的配貨量。我們常會看到，有些企業門市端的銷售數據一個月才匯報總公司一次。當業績不理想時，經營團隊只會要求下個月多做一些生意，把營收缺口補回來。這種「只下空口指令，沒有實質戰略」的做法，往往到了次月業績還是難有起色。

協同供應鏈平台不只會找出問題的根源，緊接著會分析判斷，提出改善解方。假設松山一店業績只做到七成，不足的三成原因何在──是哪些產品賣得不如預期？哪些產品賣完補貨太慢而錯失客人？

做根源分析的資料應當包括銷售記錄和在店庫存。很多人會只在意銷售而忽略庫存，造成嚴重的呆滯貨。如果更早一點知道庫存量超標，就要啟動行銷特惠方案，換現金、降庫存。要做到這點，企業的產銷協調會議就扮演重要的角色。同樣地，這類會議的與會單位需要銷售和生產端之外，行銷和採購也要列席討論，才能讓每個單位連動更新需求預測的資訊。

★變化一目瞭然，超標快速回應

協同供應鏈平台因為整合多面向的角度，可以產出一份全方位的資料畫面，而且經由參數設定，一旦超標就會發生警訊。這些超標數據採用顏色標示，例如綠色是正常、黃色是危險、紅色則是異常狀態。

這就像是一份細膩的健康報告。如果血壓每天都量，30天的數字串連起來可以看到細微的波動變化。因為圖表一目瞭然，各級管理主管都能即時看到，也能藉由這種靈敏的神經傳導機制，及早修改需求預測，這才是真正治本的方法。

當我們找出松山一店業績不振的原因後，接著就要採取適當的行動方案，可以提前發佈新產品上市，也能針對庫存舊品特惠促銷。在思考解方的過程中，聯合通商品牌供應鏈中心建議要做一件事：比對當店的歷史資料(如前一年的同期數據)，或是比對同區其他門市的同期銷售資料，找出差異處，予以判讀。

要做到這種分析，對於偵測的靈敏度點要求極高，參數的超標值要設得緊繃，頂多保留10%的緩衝區。透過這些自動化分析得到的結果，是企業決定淘汰或新展店鋪的重要依據。

★開啟行動方案，落實需求規劃

我們前面一直提到空有需求偵測資訊是不夠的，必須緊跟著把資訊連動知會產銷、行銷與採購單位，並且制定行動方案才能真正落實需求規劃的目標。

例如，如果決定要關閉松山一店，那麼少了這家門市的營業額，公司年度總營收預測的缺口要怎麼補？可能是直接調降修正，也可以在撤點的同時，籌備開一家新店。這些行動都會視為個別專案執行，但二者之間卻有關連性。無論是舊店淡出還是新店開展，都有個短期的時間表，也會影響採購和生管單位。例如，舊店不再配貨，表示生產量和原物料購入都要減少，但因為新店開幕在即，有備貨需要。兩者之間的增減，如果不及早知會相關單位，供應鏈的需求預測就會失衡。

綜言之，企業想要健全運作供應鏈，最佳的思維流程得先聚焦問題、透通根源分析，讓跨部門在同一個平台上，一目瞭然看到產銷決策帶來的風險影響，同時透過共識基礎，連動引導決策落實行動方案的執行。

註：本文提及的公司名稱皆屬情境模擬，若有雷同純屬巧合。

◎聯合通商品牌供應鏈中心：研發出以需求導向為核心的協同供應鏈解決方案，協助品牌企業－無論是消費品牌還是電子零件品牌客戶，滾動預測、快速反應市場變動，進而提升產銷協同、強化供應鏈效能。

◎本文發表於IThome 2011/10/28

[摘要] MegaBranding品牌大戰略(下)

MegaBranding品牌大戰略(上)：可口可樂&IDEO
MegaBranding品牌大戰略(中)：聯邦快遞&蘭蔻

★eBay插旗中國秘訣：產品和管理在地化

當不少網路產業的知名公司紛紛在中國市場鎩羽而歸的當下，eBay中國年年兩位的成長表現就顯得珍貴。究其原因，任職eBay六年多、現任大中華區首席運營官的華彬歸納出兩大關鍵因素：產品服務在地化，管理團隊也在地化。

華彬指出，eBay的技術好，但中國業者的模仿能力強，再好的技術也不是領先的萬靈丹。Google在全世界成績都不錯，但進入中國還是遭遇挫敗，原因還是在於產品與服務有沒有抓到消費者的需求。

再看百度，他實際起家的網路服務是音樂搜尋，在當時中國網民的搜尋項目很大一塊就是「音樂搜尋」，這與美國網民的行為有顯著差異，加上當時智財權的觀念與法令並不成熟，讓百度得以成功建立服務差異化，也拉高往後其他國際搜尋引擎品牌進攻市場的障礙。

說到管理簡單化，網際網路的蓬勃發展不過是這十幾年的時間，但知名網路公司的人員數量動輒成百上千，即使eBay就有上百名員工。我們瞭解，外觀像似巨人，要行動如狡兔，才能在商場競賽中勝出。我們的組織管理階層很少，目的是為了迅速傳達各地市場的需求和商情，讓決策過程能考量更多的在地需求，而不是拿美國的做法套用到全世界的市場。

eBay的定位策略之一，就是協助亞洲國家的新興品牌透過電子商務平台，面向國際買家，從消費者端到外貿代理商。我們也收購了Paypal，把網路做生意最傷神的金流問題一併提供解決方法。eBay的策略是先聚焦特定市場，做了有深度後，再拓展版圖，創造廣度。

★強生給台灣的心法：發展B2B品牌

美國強生公司消費品集團全球主席吳人偉表示，製造業是台灣經濟的基礎，從OEM到ODM，整個產業都苦思如何避免價格戰、尋求產品的不可替代性，這時發展B2B品牌就是一個重點工作。根據Interbrand的品牌鑑價，全球前十大品牌當中，有四個是B2B品牌：Microsoft、Intel、GE和IBM，其中Intel算是二十年來最成功的B2B品牌案例。

Intel原本生產隱藏在電腦機箱內的一顆處理器，為了直接與目標客戶對話，決定創建一個品牌傘。該公司針對OEM客戶推出「放Intel貼紙，廣告費補助一半」的行銷計畫，結果在1991~2001十年間有2700多家OEM參與，截至2001年累計有一億五千萬台電腦貼了「Intel Inside」的貼紙。

有了品牌，台灣企業接著就是跨逐海外市場。吳人偉分析有幾種做法，一是在新市場找個總代理，拿原本的產品直接到新市場販賣。這種做法對品牌的控制力較低，一旦銷售欠佳，代理商就會打折促銷，傷害品牌形象。另一種則是對市場通路有所掌握，可以在不同通路選擇不同經銷商。第三種做法是補貼經銷商一些廣告費，讓他們替你的品牌打廣告，藉由增加投資、提高對品牌的控制力道。

品牌拓展到了海外，有少數是採行原汁原味上架銷售，例如星巴克、賓士汽車。大多數品牌會迎合當地消費者的喜好，做調整或改變。例如Oreo餅乾在中國賣了七、八年成績都沒起色。直到2007年，發現中國的消費者嗜甜性較低，就修改配方，降低餅乾的甜度，再搭配其他行銷活動，業績就起死回生了。

不過，吳人偉也提醒，充分迎合當地消費者的喜好雖然會讓生意成長比較快，但改變配方或口味卻會增加產品的複雜度，進而增加產品與管理的成本，有時候甚至會對品牌產生非正面的衝擊。

總之，不管產品是B2C或是B2B，都應該從滿足客戶需求的角度來創建品牌，吳人偉再三提醒：「不要一天到晚想把你的產品賣給別人，要幫你的客戶解決他的需求。」

★李奧貝納董事長黃麗燕：中國市場，要當做聯合國經營

經營中國市場，要先放下「同文同種優勢」的自我良好感覺。因為整個中國就像個聯合國，從語言、思考、決策到採購方式都大不同，想用一套行銷方法複製到所有地方是行不通的。台商經營中國市場，應當要細膩體察不同省分地區的獨特性，尤其是行銷溝通方式，才有成功的機會。

例如，要發表服裝時尚產品，應當選擇先在上海曝光，但如果是3C與手機的產品，北京就是第一優先。同樣地，你要讓上海人覺得買你的品牌產品有面子，但到了內陸省分又改了，裁製精細、布料好才是他們重視的細節。

★華碩電腦副總裁許祐嘉：產品售出，才是服務的開端

在3C產業的服務鏈中，消費者買了產品才是服務的開始，而服務手法又得因地制宜。我們在台灣推出的「到府收件」維護服務，標榜就算你在玉山頂也照樣收送無誤，這是評估過成本與機率所得的結果。

但到了美國，要到府收件往往找不到人。我們就改與聯邦快遞合作，讓客人外出時，開車把送修產品拿到就近的快遞收件中心，當然修復後的取件也要自己跑一趟。來到中國手法又做了調整，要營造快速服務的形象。我們廣設幾十個皇家俱樂部，24小時維修服務不打烊，展現服務效率。

[摘要] MegaBranding品牌大戰略(中)

MegaBranding品牌大戰略(上)：可口可樂&IDEO
MegaBranding品牌大戰略(下)：eBay, 3M, 李奧貝納&華碩電腦

★聯邦快遞：員工就是品牌使者

為了快速擴點、開發非商業客戶，聯邦快遞在台灣做了一個重要的合作案。在1,300個中華郵政的郵局據點設立授權寄件中心，一舉把服務網路的覆蓋率提升到95%。聯邦快遞台灣區總經理朱興榮表示，除了擴張收件地點，該公司也把台灣到歐洲的遞送時間，由原先3~5天縮短到2~3天，雙管齊下，讓本地業績持續成長。

朱興榮表示，完成一件商品或文件的遞送周期當中，客戶接觸的每位聯邦快遞人──從電話客服、倉儲搬運員到第一線的運務員，都是品牌核心價值的實踐者。

他舉例，曾有個高雄地區的運務員在下豪大雨的午後，碰到道路淹水、車輛難通。但客戶就在五百公尺前，送不送呢？電話聯絡後，客戶急著要包裹。運務員二話不說，停妥車、捲起褲管涉水前行，使命必達。這個故事實踐了品牌使者的主張，該名運務員後來還受邀到聯邦快遞全球總部接受表揚。

聯邦快遞徹底實踐在地化策略，人員聘僱以本地人為主，70%的管理者拔擢自第一線運務員，例如現任亞洲區資深副總裁早年可是聯邦快遞的兼職搬貨員。因為信守對員工的責任，甚至在2008年全球金融海嘯期間，堅持不裁員政策。這個舉動在當下很煎熬度過，但也讓該公司在景氣復甦後，不缺工、服務不打折。

要執行在地策略，聯邦快遞不但隨著台灣電子產業的蓬勃發展，提供快捷的國際運務服務，他們也設法協助非傳統產業走向國際。例如，替觀賞魚供應商運送一千噸錦鯉活魚到美東；針對不趕時間的客戶提供運費較低的方案。今年年終還將推出行動通訊服務，讓客戶透過智慧型手機預約收件、追蹤運送進度。

★蘭蔻致勝策略：差距分析搭配資源分配

蘭蔻品牌總經理蔣喆敏主張，品牌的致勝策略就是做出讓你獲勝的選擇。從挑選團隊人員、決定主力戰場、展現企圖心到產品創新，每個環節都是選擇題。尤其在服務業，人才往往是執行品牌價值的先鋒，而承諾、操守、熱情與才能都是必要條件。

例如，高雄漢神百貨的某位櫃姐曾主動接待一對母女，在對方無購買意圖的情況下，仍然親切為有失智狀態的母親試噴香水。很巧合的，香水味道觸動了婦人曾經美好的記憶，讓女兒感謝萬分。蔣喆敏欣然地說：「我們賺到了人心，這是無價的。」

在選擇主力戰場方面，蘭蔻以「差距分析」和「資源分配」兩大原則做取捨。蔣喆敏表示，在保養品分類中，蘭蔻的保濕產品營收只占公司營收的10%，但保濕類產品在整個保養市場卻分瓜了四分之一的消費額。一個市場的大塊餅，自己卻只搶到一小薄片，豈有白白拱手讓人的道理。

於是蘭蔻選擇保濕產品這個主力戰場，引進新品、投入媒體資源，大舉搶攻，結果成績斐然。以「光感奇蹟保濕粉底液」為例，該公司在亞洲每賣四瓶，就有一瓶是由台灣蘭蔻賣出。

蔣喆敏直言，差距分析有助於品牌決定資源該如何分配。在品牌和銷售力道很強的地方，採取守勢看顧即可；而落後很多但市場熱絡甚至潛力明顯的領域，就是品牌創造新營收的來源。她也主張，80%媒體預算要投資在前五大暢銷品，因為他們對總營收的貢獻度高達七成。

[摘要] MegaBranding品牌大戰略(上)

MegaBranding品牌大戰略(中)：聯邦快遞&蘭蔻
MegaBranding品牌大戰略(下)：eBay, 3M, 李奧貝納&華碩電腦

洞悉全球無國界的競爭已成主流趨勢，行銷大師科特勒提出了「Mega Marketing行銷大戰略」，揭示企業想成功競逐，需要在傳統行銷的4P基礎上加上權力（Power）和公共關係這兩個新成員。而在戰略思考上更要靈活運用經濟的、心理的、政治的與公共關係等手段，獲得供應鏈、通路體系、消費族群、政府機構和傳媒的合作與支持。

本屆(2011年)國際品牌論壇的五位專題主講人和兩位與談人，分別從品牌的經典準則、創新進化、優勢創造與在地策略等面向，分享他們成功競逐市場的致勝策略，同時也向台灣企業傳授寶貴的致勝心法。

★可口可樂三問：銷售主張、市場定位和產品效益

「昨日的市場行銷規則，今天還適用嗎？」台灣太古可口可樂總經理Douglas Klein的答案是肯定的。外加幾點但書，Kl e i n指出，經典的行銷策略有三問：一是產品/服務有獨特的銷售主張嗎？像是可口可樂1929年的「The Pause That Refreshes」、Skype的「The Whole World for Free」；二是發展出獨特的市場定位了嗎？例如，Avis租車公司的「我們是老二，要更努力才不會被老大哥吃掉」、威士卡提出「取代現金」；三是建立一個值得信賴的品牌了嗎？

可口可樂的行銷策略有4A──找得到、買得起、口味喜愛、暢飲痛快。在這個原則下，該公司有跨國一致的品牌主張，也有針對不同市場的在地訴求。國際通用的部分有品牌策略、活動主題、產品識別（如瓶身、彩帶、光碟、文案、紅白企業色調等），也有贊助國際運動賽事（如奧運、世足賽與美國職籃賽）、節慶人物（聖誕老公公），並結合公益活動（如拯救北極熊運動）。

到了各地市場，可口可樂也投其所好。品牌代言人會挑選當地的明星，識別度高、容易產生共鳴；也會結合當地的節慶、美食、音樂、運動或特有的生活型態，讓可樂產品自然融入其中。像是有支阿根廷的廣告就地取材，把當地首都惡名在外的交通壅塞實況，變身成一場街頭嘉年華，可樂飲品讓人苦中作樂，痛快暢飲。

Klein表示，在網路世代確實有很多新穎、有創新的媒體方案陸續推出，也慢慢廣為使用。然而，只是行銷策略並不單單在於創造趣味與娛樂意涵，任何行銷和廣告活動的成效，都要激發消費者的實際行動，最終產生銷售成績。Klein歸結一句話：你是否確實向目標消費者傳達「好處」的訊息，讓他們選擇你的產品及服務，揚棄其他品牌。

★設計思考：使用者導向的創新流程

全球知名的創新設計公司IDEO主張的「設計思考（Design Thinking）」，是一種先思考公司組織的特性，從而發展出一套最適合公司運作的創新文化與流程。這種以使用者為中心（User-Centric）的創新流程，會從六大準則宏觀思考，包括瞭解人心、體察事實與認知、把過程變成體驗、說出他們的故事、找出與生活的相關性，最後提出產品或服務的原型，並不斷調整改善。

IDEO品牌戰略顧問Charles Hayes 表示，我們在觀察消費者的過程中，常發現人類有「說一套、做一套」的現象。有家醫院曾委託IDEO設計手術室，原始目標是降低病人死亡率，提高外科醫護人員的效率。但IDEO現場觀察後發現，手術室的活動宛如一組賽車團隊，風險高，稍有不慎就要人命。因此，手術室的設計重點便改弦易轍，讓每個人能專注執行特定功能，而且每套手術用具都要準備兩組，不能短缺。

設計要能體察現實和認知，而非一股腦銷售自己的產品。IDEO詢問過那些家裡曾經有自行車、現在卻不常騎的消費者，發現他們其實有美好的騎乘經驗，但因為現代的自行車太強調科技訴求，讓他們覺得不符合自己的需求。

設計也是一趟體驗旅程，而非單純的交易。IDEO曾協助新加坡政府改善新移民的申辦流程──申辦櫃台採用無障礙的低桌面、不叫號改稱呼申請人姓名、現場提供日常生活需知手冊，把以往漫長等待的煎熬搖身一變成為「快樂移居的旅程」。